Eind jaren 90 was er een grote onbalans tussen zakelijke besluitvorming en ICT-investeringen. Veel is geïnvesteerd in technologie zonder de potentiële voordelen goed te analyseren. De markt zat mee en veel managers wilden niet achterblijven bij de concurrentie. Een zwakke economie heeft bedrijven weer met beide benen op de grond gezet. De (weder)opkomst van ROI is niet voorbijgegaan aan de leveranciers van softwarepakketten en andere investeringsgoederen. En ook dienstverleners zijn druk bezig met ROI-calculaties om hun inzet te rechtvaardigen. Complete methoden voor de berekening van de return on investment worden thans geleverd – soms zelfs verpakt als software – door partijen zoals Oracle, Peoplesoft en SAP. Maar wat is de waarde van een ROI-berekening die is aangeleverd door een partij die primair wil verkopen en in principe baat heeft bij een meest gunstige ROI? Het gebruik van ROI-tools moet kritisch worden bekeken, maar nog meer de wijze waarop organisaties omgaan met ROI. Teveel verdwijnt een berekende ROI bijvoorbeeld uit zicht zodra een investering is gedaan. Een beoogde ROI zal niet uit zichzelf worden behaald en moet actief worden gemanaged.

Over het fenomeen ROI voor ICT heeft 'Topmanagement en IT' diverse managers ondervraagd. De ervaringen en meningen leiden tot onderstaande negen issues bij de omgang met ROI voor ICT-investeringen:

1. Een holistische kijk op ROI is nodig
Je kan berekenen dat een investering in een CRM-pakket of employee portal zich binnen twee jaar terugbetaalt, maar wat dan? Wie bepaalt wat de voordelen moeten zijn nadat de payback is gerealiseerd? Veel ROI's worden berekend op basis van besparingen. Maar meestal zal een investering ook andere voordelen opleveren zoals de vergroting van inkomsten, de verhoging van klanttevredenheid of een verbetering van de besluitvorming. Juist die voordelen zijn vaak onderbelicht. Een meer holistische kijk op ROI is essentieel om de echte voordelen te identificeren.

2. Kostenbesparingen vallen in de regel tegen
Een ROI die puur op kostenbesparingen is gebaseerd, valt in de regel tegen. Over het algemeen blijken alleen ROI's voor vervangingsinvesteringen met een hoog technisch karakter – zoals storage of serverconsolidatie – te kloppen. Kostenbesparingen bij businessgerelateerde investeringen zoals voor CRM blijken vaak minder realistisch omdat de voordelen afhangen van menselijke gedrag. Er zijn ROI’s van businessgerichte investeringen die zeer hoog zijn als het op kostenbesparingen aankomt, maar veelal zijn dit investeringen die kleinschalig zijn opgezet. Topmanagers bejubelen meestal de investeringen die buiten de bureaucratische zwaartekracht tot stand zijn gekomen door informele samenwerking en op slimme wijze zijn gefinancierd. Het blijkt dat de grote investeringen – ERP, CRM, complete e-business oplossingen – minder kostenbesparingen hebben opgeleverd dan verwacht. Echter, ook onverwachte voordelen duiken bij deze businessgedreven investeringen op die veelal niet in de oorspronkelijke ROI-berekening waren meegenomen.

3. Niet altijd is de ROI te beleggen bij de decentrale business
De trend van decentralisatie van ICT richting de business heeft grote voordelen opgeleverd. Echter, er zijn investeringen waarover centraal moet worden besloten. Per saldo moet het belang van de business voorop staan, maar doordat een businessunit primair uit eigenbelang handelt zullen ROI's ook gericht zijn op de eigen profit-and-loss. Een manager van een businessunit zal het weinig kunnen schelen dat een andere businessunit beter presteert door het gebruik van één centrale klantendatabase; hij schiet er niets mee op wanneer hij zijn kostbare klantgegevens afdraagt voor cross-selling door een andere businessunit. Dit dilemma van decentrale resultaatverantwoordelijkheid geldt voor alle investeringen die een synergiegedreven ROI hebben.

4. Wees niet te technocratisch, kijk naar de mens
Het blijkt dat managers veelal verrast zijn door de werkelijke resultaten van een investering. Dit niet alleen ten nadele, maar ook ten voordele. Het effect van een werknemer die meer plezier in het werk heeft door investeringen in employee selfservice en employee portals, wordt veelal over het hoofd gezien bij de oorspronkelijke ROI-berekening. Deze 'onverwachte' voordelen gelden veelal ook voor investeringen die het de klant gemakkelijker maken. Dit menselijke effect op werknemers, klanten en andere stakeholders wordt door een technocratische benadering van de ROI snel over het hoofd gezien. Te rationeel handelen zorgt ervoor dat deze effecten buiten beschouwing blijven.

5. Opheffen menselijke arbeid is wel zichtbaar in de ROI maar niet in de praktijk
Het klinkt hard, maar de grootste besparing is arbeid. Door gebruik van systemen voor bijvoorbeeld e-procurement kunnen bedrijven fors besparen op de administratieve kosten rondom het inkoopproces. Daarbij gaat het niet alleen om lagere prijzen, maar het verminderen van de bureaucratische processen en papierwinkel. In de ROI-berekeningen worden die besparingen op arbeid veelal verwerkt, maar in de praktijk blijkt dat bedrijven geen afscheid nemen van arbeidsplaatsen. Een manager stelde cynisch: "Er is hier geen bonnenmepper verdwenen na de invoering van e-procurement".

6. Beleg de verantwoordelijkheid voor het sturen van de ROI
Het is een gegeven dat weinigen zich geroepen voelen om de ROI te sturen. Wanneer uit een audit blijkt dat een ROI niet behaald is, dan is sturing al te laat. Het gaat om kleine stappen en constante (bij)sturing om de afgegeven ROI ook te realiseren. Oude gewoonten slijten moeilijk en veelal vergeten mensen afstand te nemen van oude werkwijzen en oude technologie. ICT-investeringen worden op projectniveau – tot het moment van oplevering – steeds beter gemanaged. Het projectmanagement reikt echter tot het moment van de implementatie en niet het gebruik. Juist in de maanden en jaren nadat de investering economisch wordt benut, is het zaak om de ROI actief te managen. Middels surveys, benchmarks en andere middelen kunnen de effecten van een investering worden gemeten. De vraag is wie dat doet en wie met die informatie de ROI stuurt?

7. Let op het naar de ROI toerekenen
Het is verleidelijk 'naar een ROI toe te rekenen' wanneer managers graag willen dat het licht voor een investering op groen komt. Ook komt het geregeld voor dat positieve ROI wordt verdedigd om de hoogte van het jaarlijkse ICT-budget veilig te stellen. Het is belangrijk om algemene en breed gedragen maatstaven voor ROI te hanteren – een methode die van bovenaf wordt gehanteerd tijdens de besluitvorming – om te voorkomen dat iedere afdeling aan de eigen criteria kan gaan sleutelen. Bij een ROI moeten de returns dan bijvoorbeeld standaard worden beschreven vanuit vier invalshoeken: (a) directe kostenbesparingen, (b) realiseerbare besparingen in personeel, (c) procesefficiency, en (d) kwalitatieve baten. Wanneer deze vier baten – en de investeringskosten – vervolgens in een dynamisch model worden weergegeven, is het mogelijk om scenario's te berekenen. Een dergelijk model kan ook worden gebruikt als audit scan in de post-investeringsfase.

8. Visie telt ook
Vele succesvolle investeringen van nu zijn destijds door visie gedreven en niet alleen een becijferde ROI. Het alleen sturen op harde ROI's leidt veelal tot het zoeken naar investeringen met een korte terugverdientijd waarvan de baten vooral in de sfeer van kostenbesparingen worden gezocht. Veel topmanagers die dicht bij de core business staan van hun onderneming en weten wat ICT kan betekenen voor de klant, sturen op visie en het beoogde businessmodel – lees verdienmodel – bij investeringen in ICT. Veelal beginnen deze bedrijven experimenteel en weten op het juiste tijdstip een best practice tot common practice te verheven.

9. Experimenteren als testcase voor de ROI Over diverse investeringen hebben managers een positief gevoel zoals voor portals. Het past in hun visie. Veel van deze investeringen zijn als pilot te implementeren om de visie in de praktijk te toetsen. Steeds meer bedrijven kiezen voor deze experimentele aanpak. De redenen om deze weg te volgen zijn dat: (a) het formele traject voor de goedkeuring van de ROI lang duurt omdat de totale investering dermate hoog is dat een lange weg moet worden bewandeld via vele stuurgroepen, en (b) met een beperkte investering de waarde kan worden getoond aan degenen die moeten besluiten over het vervolg. Dat laatste blijkt vooral belangrijk te zijn voor het topmanagement. Het is namelijk moeilijk een innovatieve toepassing van technologie te boordelen op basis van een papieren ROI. De ervaring leert dat veel innovatieve investeringen in ICT proof of the pudding vergen en dus baat hebben bij een 'live testcase'.

ROI is een mechanisme, geen doel. Het zo concreet mogelijk vaststellen van de waarde van investeringen in ICT is een goede zaak ROI is daarbij een berekeningsmechanisme maar geen garantie voor succes. Succes met investeringen in ICT vergt meer. Niet alles is met een ROI te becijferen. Michael Jordan liet zich tijdens wedstrijden op de video opnemen voor analyse. Heeft hij ooit becijferd hoeveel ballen hij daardoor extra in het net zou gooien?

 

[ Bron : Topmanagement & IT ]